Professor Dr. Barbara Kellerman ศาสตราจารย์ด้านภาวะผู้นำแห่งมหาวิทยาลัย Harvard เจ้าของตำราวิชาการด้าน “ภาวะผู้นำ” ซึ่งเป็นที่ฮือฮาในแวดวงนักวิชาการระดับโลกเกือบ 20 เล่ม


อาทิ Leadership: Multidisciplinary Perspectives (1984), Women Leaders in American Politics (1986), Political Leadership: A Source Book (1986), Leadership and Negotiation in the Middle East (1988), The President as World Leader (1991), Cutting Edge: Leadership 2000 (1999), Reinventing Leadership: Making the Connection between Politics and Business (2002) Leadership: Essential Selections on Power, Authority, and Influence (2010), Hard Times: Leadership in America (2014)

โดยเฉพาะ 3 เล่ม อันได้แก่ Bad Leadership (2004), The Followership (2008) และ The End of Leadership (2012)

ผลงานหนังสือ 3 เล่มดังกล่าวของ Professor Dr. Barbara Kellerman เป็นที่ถกเถียงกันมากในวงวิชาการระดับสูงเนื่องจากท่านขออาสาเป็น “หัวหมู่ทะลวงฟัน” ผู้ปฏิเสธทฤษฎีภาวะผู้นำของทุกสำนัก เพราะ Professor Dr. Barbara Kellerman เชื่อใน “การทำงานร่วมกัน” ของ “ทุกคนในองค์กร” มากกว่าเชื่อว่า “ผู้นำ” คือทุกสิ่งทุกอย่างขององค์กร

จากอดีตถึงปัจจุบัน ในบรรดาทฤษฎีที่เหล่านักบริหารให้ความสำคัญในการศึกษาเรียนรู้ ทำความเข้าใจ และนำไปปฏิบัติ “ภาวะผู้นำ” เป็นทฤษฎีหนึ่งซึ่งได้รับความนิยมมาอย่างยาวนานในหมู่นักบริหารหลากหลายสาขา ไม่ว่าจะเป็นการบริหารธุรกิจ การบริหารรัฐกิจ การบริหารการเงินการคลัง การบริหารอุตสาหกรรม การบริหารสาธารณสุข และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการบริหารการศึกษา

แม้ว่า “ทฤษฎีภาวะผู้นำ” จะเป็นทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับกันมาช้านาน เนื่องจากสามารถประยุกต์ใช้กับสถานการณ์ต่างๆ ในทางการบริหารได้หลากหลายสาขา และยังคงมีการนำทฤษฎีภาวะผู้นำไปใช้ในการปฏิบัติงานกันอยู่อย่างต่อเนื่องก็ตาม อย่างไรก็ดี ได้มีความพยายามในการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และต่อยอดให้กับทฤษฎีภาวะผู้นำอยู่ตลอดมา

ความสำคัญของทฤษฎีภาวะผู้นำ นอกจากที่จะถูกนำไปประยุกต์ใช้ในทางการบริหารในหลากหลายสาขาดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้น ในแวดวงการศึกษา โดยเฉพาะในวงการบริหารการศึกษา มีการศึกษาค้นคว้าวิจัยมากมายเกี่ยวกับภาวะผู้นำ นอกจากการศึกษา ค้นคว้า และวิจัยแล้ว ยังมีการเปิดเป็นรายวิชา กระทั่งเป็นหลักสูตรอีกด้วย

จาก “ทฤษฎีภาวะผู้นำ” ในปัจจุบัน Professor Dr. Barbara Kellerman ได้นำเสนอทฤษฎีใหม่ เรียกว่า “ภาวะผู้ตาม” หรือ Followership ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการเป็นสมาชิกระดับคุณภาพขององค์กร โดยผู้ตามที่ดีต้องเป็นบุคคลที่เข้มแข็ง มีความคิดของตนเอง และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน

นอกจาก Professor Dr. Barbara Kellerman แล้ว ในอดีต มีผู้พยายามล้มทฤษฎี “ภาวะผู้นำ” ด้วยการนำเสนอทฤษฎี “ภาวะผู้ตาม” มาแล้วหลายคน แม้จะยังไม่ประสบความสำเร็จเทียบเท่า Professor Dr. Barbara Kellerman แต่ต้องถือว่าเป็นการริเริ่มถากถางเส้นทางของ “ผู้ล้มทฤษฎี”

อาทิ Susan Baker (2007) ที่กล่าวว่า “ภาวะผู้ตาม” คือกระบวนการที่ผู้ตามพยายามเพิ่มขีดความสามารถของตนให้สูงขึ้นจากความคาดหวังดั้งเดิม ส่งผลให้ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานได้ผลลัพธ์ที่เกินความคาดหมาย ทำให้ผู้นำมีความรู้สึกไว้วางใจ และยอมรับนับถือในการเพิ่มศักยภาพให้แก่องค์กร

หรือจะเป็น Robert Kelley (1988) ที่กล่าวว่า “ภาวะผู้ตาม” มีส่วนช่วยยกระดับความรู้สึกของผู้นำให้เล็งเห็นความสำคัญและคุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการ อันนำไปสู่วิธีการที่จะบรรลุถึงประสิทธิผลสูงสุดขององค์กรที่ทุกฝ่ายต้องการ และทำให้ผู้นำไม่คำนึงถึงแต่เพียงประโยชน์ส่วนตน แต่อุทิศตนเพื่อองค์กรหรือส่วนร่วมนั่นเอง

และนอกเหนือไปจากทฤษฎี “ภาวะผู้ตาม” ยังมีทฤษฎีอื่นๆ ที่มีส่วนในการล้มทฤษฎี “ภาวะผู้นำ” เช่น Self-Leadership หรือ “ภาวะผู้นำตนเอง” Shadow Leader หรือ “ผู้นำเงา” Together Leader หรือ “ผู้นำร่วม” Lead Your Boss หรือ “เป็นนายหัวหน้า” และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Followership หรือ “ภาวะผู้ตาม”


Self-Leadership

Self-Leadership หรือ “ภาวะผู้นำตนเอง” คือ การรู้จักบทบาทตนเองในองค์กร และความสามารถในการนำตนเอง ภาวะผู้นำตนเอง เมื่อได้รับการพัฒนาจะเกิดผลดีต่อตนเอง และส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงาน จึงต้องสร้างให้เกิดการพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้นำที่มีภาวะผู้นำตนเอง มีวิสัยทัศน์ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง มีความพร้อมในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และมีความพร้อมที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมกับการบริหารจัดการองค์กรอย่างมีคุณภาพได้ต่อไป

Self-Leadership ตามกรอบแนวคิดของ Jeffery Houghton (2002) ประกอบด้วยตัวแปร 3 ตัว ได้แก่ ตัวแปรด้านพฤติกรรม ตัวแปรด้านการให้รางวัลโดยธรรมชาติ และตัวแปรด้านรูปแบบการคิดที่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน

สอดคล้องกับ Christopher Neck (2003) ที่กล่าวว่า ผู้ที่มีภาวะผู้นำตนเองจะมีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ เพราะภาวะผู้นำในตนเองจะสร้างให้บุคลากรเข้าใจการนำองค์กรของผู้นำ ประกอบด้วยตัวแปร 3 ตัว ได้แก่ ตัวแปรด้านการมีอิทธิพลต่อตนเอง ตัวแปรด้านการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง และตัวแปรด้านการเพิ่มระดับผลการปฏิบัติงานในระดับบุคคล


Shadow Leader

Shadow Leader หรือ “ผู้นำเงา” คือ สภาวการณ์ที่มีผู้นำโดยธรรมชาติเกิดขึ้นภายใต้การนำของผู้นำตามโครงสร้างองค์กร ผู้นำเงา มักจะเป็นผู้ที่มีบุคลิกเป็นผู้นำมาแต่กำเนิด ทว่า ไม่มีตำแหน่งบริหารอย่างเป็นทางการในองค์กร ยิ่งเมื่อผู้นำอย่างเป็นทางการไม่มีภาวะผู้นำที่แท้จริง หรือ Authentic Leadership ก็มักจะเกิด ผู้นำเงา ขึ้นในองค์กรเสมอ

Larry Senn (2006) กล่าวว่า ปรากฏการณ์ของ ผู้นำเงา ค่อนข้างตรงกับสถานการณ์จริงในหลายองค์กร ที่ผู้นำตามโครงสร้างการบริหารอย่างเป็นทางการ ไม่ใช่ผู้นำที่แท้จริงในความรู้สึกของบรรดาผู้ตามในองค์กร เมื่อเทียบกับ ผู้นำเงา ที่ได้รับการยอมรับมากกว่า

สอดคล้องกับ John Childress (1995) ที่กล่าวว่า การเกิดขึ้นของ ผู้นำเงา อาจส่งผลกระทบถึงวัฒนธรรมองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงต่อไปในอนาคต เมื่อผู้นำในตำแหน่งที่เป็นทางการ ไม่มีอำนาจนำที่แท้จริง อีกทั้งโครงสร้างการบริหารงานก็จะไร้ซึ่งความหมายอีกต่อไป เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดวิกฤตศรัทธาต่อผู้นำอย่างเป็นทางการ หันมาให้การสนับสนุน ผู้นำเงา ที่ไม่มีตำแหน่งการบริหารที่แท้จริง


Together Leader

Together Leader หรือ “ผู้นำร่วม” คือ การที่ผู้นำและผู้ตาม บริหารจัดการองค์กรหรือนำองค์กรร่วมกัน แม้ว่าแนวคิดดังกล่าวจะคล้ายกับทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ทว่า ความแตกต่างระหว่างสองทฤษฎีนี้อยู่ตรงที่ การบริหารแบบมีส่วนร่วมยังคงมีผู้นำและผู้ตามในรูปแบบสายการบังคับบัญชาตามโครงสร้างการบริหารงานอย่างเป็นทางการ โดยผู้นำจะให้ผู้ตามขึ้นมานำเป็นเรื่องๆ ไป แต่ ผู้นำร่วม คือการที่ผู้นำและผู้ตามมีบทบาทในการนำร่วมกันในทุกๆ เรื่อง Maia Heyck-Merlin (2016) กล่าวว่า ผู้นำร่วม คือการที่ผู้นำและผู้ตามเรียนรู้การนำ และบริหารจัดการองค์กรไปพร้อมๆ กันในทุกๆ ภารกิจขององค์กร


Lead Your Boss

Lead Your Boss หรือ “เป็นนายหัวหน้า” คือ การที่ผู้ตามมีบทบาทโดดเด่นกว่าผู้นำในองค์กร Lead Your Boss มีความหมายที่ใกล้เคียงกับ Shadow Leader ทว่า แตกต่างกันตรงที่ Shadow Leader มีความเป็นธรรมชาติและนุ่มนวลกว่า Lead Your Boss ที่มักมีท่าทีที่แข็งกร้าวในการทำงานร่วมกันระหว่างผู้ตามและผู้นำ

John Baldoni (2009) กล่าวว่า เมื่อผู้ตามรู้สึกว่าตนเองมีความสามารถในการนำมากกว่าผู้นำ แม้ว่าผู้นำจะมีการนำที่ดีหรือไม่ก็ตาม ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นอาจเป็นทั้งผลดีและผลเสียต่อองค์กรได้ ผลดีคือองค์กรได้ประโยชน์จากการแข่งขันกันทำงานที่ต่างคนต่างต้องการความโดดเด่นในองค์กร ผลเสียคือการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของวัฒนธรรมองค์กรที่จะตามมาในอนาคต


Followership

Followership หรือ “ภาวะผู้ตาม” คือ การยอมรับในการนำของผู้นำที่แท้จริง หรือ Authentic Leader การมีภาวะผู้ตาม ของผู้ตามที่ดี ไม่ได้หมายถึงการยอมรับสภาพ หรือยอมรับการนำโดยสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการเท่านั้น หากแต่ ภาวะผู้ตาม คือการทำความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตนเอง และพร้อมหนุนช่วยผู้นำ โดยทั้งผู้นำและผู้ตาม มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Share Vision) ในการทำหน้าที่ของตนเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายหรือประสบความสำเร็จตามแผนที่วางไว้

Laurent Lapierre (2014) กล่าวว่า ภาวะผู้ตาม คือ เหรียญอีกด้านของภาวะผู้นำ ในการร่วมกันผลักดันภารกิจของตนให้ลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรได้กำหนดไว้

“ภาวะผู้ตาม” ตามกรอบแนวคิดของ Vyomesh Joshi (2013) ประกอบด้วยตัวแปร 4 ตัว ได้แก่ ตัวแปรด้านความศรัทธา ตัวแปรด้านความมุ่งมั่น ตัวแปรด้านความเห็นอกเห็นใจ และตัวแปรด้านความคาดหวัง นั่นเองครับ