‘ชฎาทิพ จูตระกูล’ Let’s RESET แล้วไปต่อด้วยกลยุทธ์ใหม่ สร้างคุณค่าในใจลูกค้า ส่งธุรกิจค้าปลีกรอดได้ในวิกฤต

405

เอ่ยชื่อ ‘ชฎาทิพ จูตระกูล’ ในแวดวงธุรกิจ ต่างต้องรู้จักเธอคนนี้ดี ในฐานะผู้กุมบังเหียน เครือสยามพิวรรธน์ เจ้าของห้างสรรพสินค้าใหญ่ยักษ์ถึง 3 แห่ง ของกรุงเทพมหานคร อย่าง ไอคอนสยาม สยามพารากอน และ สยามเซ็นเตอร์ ยิ่งในช่วงวิกฤตโควิด-19 ในตอนนี้ เชื่อว่า หลายคนคงอยากรู้แนวคิดของผู้บริหารหญิงแกร่งท่านนี้ โดยเฉพาะในเรื่องการวางกลยุทธ์บริหารธุรกิจในยามวิกฤต และการขับเคลื่อนธุรกิจในบริบทของ ‘นิวนอร์มอล New normal ฐานวิถีชีวิตใหม่’ ในรูปแบบที่เก๋ไก๋และไฉไลกว่าเดิม

และเป็นเรื่องที่น่ายินดี เมื่อ ชฎาทิพ จูตระกูล ตอบรับมาเป็นวิทยากรให้กับ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในฐานะศิษย์เก่า บัญชี จุฬาฯ รุ่น 40 เพื่อมาแชร์ประสบการณ์ในเสวนาออนไลน์ “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19: Management in Covid-19 Crisis” ใน Class ที่ 8 นี่จึงเป็นโอกาสดีที่ทุกคนจะได้รับรู้คมคิดการบริหารธุรกิจจากซีอีโอหญิงแกร่งท่านนี้กัน

วิกฤต ที่มาพร้อมโอกาสในการ RESET ทุกอย่าง ให้ไปสู่อนาคตใหม่ที่ดีกว่าเดิม

เพียงแค่เปิดเวทีเสวนา ซีอีโอหญิงเครือสยามพิวรรธน์ก็มอบวลีเด็ดจำกัดความวิกฤตครั้งนี้ว่า “วิกฤตโควิด-19 มาเพื่อให้เรา RESET” ซึ่งตรงกับใจใครหลายคนที่คิดในแนวทางนี้เช่นกัน โดยเธอมองว่าเมื่อทุกอย่างขึ้นไปถึงจุดพีคแล้ว มันต้องมีจุดที่ทุกอย่างถอยกลับลงมาเพื่อทบทวน
“วิกฤตนี้ทำให้ทุกคนทั่วโลกต้องเผชิญหน้าและจัดการกับสิ่งหนึ่งเหมือนกัน นั่นคือ ความกลัว และนี่เป็นการบริหารความกลัวที่ยากยิ่ง”

“เพราะความกลัวนี้มีผลต่อชีวิตของผู้คน Fear Factor นี้ เลยเป็นเรื่องที่พีคสุดๆก็ว่าได้ ถ้าเปรียบว่าเราอยู่ในสงคราม เชื้อไวรัสโควิด-19 คือ อาวุธทรงพลังที่สามารถทำลายล้างทุกคนได้ โดยที่เราไม่รู้ด้วยว่า ข้าศึกของเราอยู่ตรงไหน จะรับมือกับมันอย่างไร เพราะต้องยอมรับว่ามันเป็นการจู่โจมที่ใหม่และรวดเร็วมาก”

“หลายคนมาถามว่า ถ้าเทียบวิกฤตนี้กับทุกวิกฤตที่เคยเจอมาวิกฤตนี้ร้ายแรงขนาดไหน ต้องบอกก่อนเลยว่า สยามพิวรรธน์ ทำธุรกิจในประเทศไทยมา 62 ปีแล้ว เรียกว่าเป็น ธุรกิจ Developer รายแรกๆของประเทศนี้ เวลาที่ประเทศไทยมีวิกฤต สยามพิวรรธน์ เราก็ประสบพบเจอและฝ่ามาพร้อมๆกับทุกคน ทุกภาคส่วนในประเทศไทยโดยตลอด”
“แต่เราต้องทำความเข้าใจก่อนว่าผลกระทบจากวิกฤตนี้ มันเป็นระดับโลก ก่อให้เกิดผลกระทบเป็นวงกว้าง และแน่นอนว่ามันจะยืดเยื้อ เพราะฉะนั้น จึงมี 2 ปัจจัยสำคัญ คือ ดีกรีของวิกฤตและเงื่อนเวลา ที่มันจะทอดยาวไปเมื่อไรก็ไม่รู้”
“ที่ผ่านมาเราเคยเจอภาวะที่หนักหนาสาหัสมาแล้ว ทางบริษัทฯเคยไม่มีรายได้เลยอยู่ 3 เดือน พอมาเกิดวิกฤตนี้ สิ่งที่ทำได้คือการใช้ข้อดีของตนเองที่เป็นคนมองโลกในแง่ดีให้เป็นประโยชน์ กลับไปเชื่อมั่นในแนวคิดที่ว่า ไม่มีอะไรเกินความสามารถของคน จะช้าหรือเร็วเราต้องหาแนวทางในการจัดการกับวิกฤตที่เกิดขึ้นได้”
“และ 3 เดือนที่ผ่านมานี้ เราได้เห็นการปรับตัวของทุกคน ทุกธุรกิจ ทุกหน่วยงาน และพร้อมกันทั้งโลก เห็นภาพของทุกส่วนที่ลุกขึ้นมาสู้ ก็ยิ่งแน่ใจว่าคนไทยผ่านวิกฤตนี้ไปได้แน่”
“ที่ผ่านมา เมื่อเราก้าวผ่านความกลัวมาได้แล้ว ก็จะเข้าสู่ขั้นที่สองตามสัญชาตญาณของคนที่ไม่ยอมแพ้ และเลือกเอาวิธีการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดเป็นแนวทาง ตอนนี้เลยรู้สึกว่า เรากำลังอยู่ในช่วงของ Learning curve ที่จะนำเราสู่จุดสุดท้าย คือ จุดเปลี่ยนผ่าน ว่าเราจะออกจากจุดวิกฤตนี้ไปได้อย่างไร”

“วิกฤตโควิดที่เกิดขึ้นนี้ เป็นโอกาสในการ RESET Mindset ของคน เพราะการต่อสู้กับวิกฤตในครั้งนี้ต้องใช้ใจเป็นสำคัญ ทุกคน ทุกภาคส่วน ต้องมีหัวใจนักสู้กันทั้งหมด ไม่มีใครอยู่ข้างหน้า ไม่มีใครอยู่ข้างหลัง ทุกคนเสมอเหมือนเท่าเทียมกันหมด”
“เพราะฉะนั้น ตอนนี้จึงเป็นช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนมายด์เซตว่าเราเคยใช้ชีวิตแบบไหน ทำธุรกิจแบบไหน ในช่วงเวลากี่สิบปีที่ผ่านมา เรามี Success story หรือ สูตรของความสำเร็จมามากมายแค่ไหน แต่ในวันนี้มันคือ จบ มันใช้ไม่ได้ เราต้องยอมรับความจริงตรงนี้ให้ได้ก่อน แล้วจึงเข้าสู่สูตรของการ RESET กลยุทธ์ฝ่าวิกฤตต่อไป”
“ในช่วง 2-3 เดือนที่ผ่านมา เรายังได้เห็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คน จริงๆแล้วคนไทยเป็นคนที่ชอบออกไปสนุกสนาน ไปใช้ชีวิตนอกบ้าน ต้องนัดเจอกัน เฮฮา นี่เป็นวัฒนธรรมการใช้ชีวิตของคนเรา ต้องออกไปมีชีวิตแบบ Get alive แต่เมื่อวิกฤตโควิด ทำให้เราทำแบบนั้นไม่ได้ชั่วคราว นี่จึงนำมาซึ่งการปรับตัวในแบบคนไทย”
“โดยส่วนตัวมองเหตุการณ์ที่ผ่านมาว่าเป็นเรื่องที่น่าชื่นใจนะคะ ที่ไม่ว่ารัฐบาลจะออกมาตรการอะไรออกมา คนไทยก็พร้อมที่จะให้ความร่วมมือมากกว่าคนในอีกหลายๆประเทศทั่วโลก จึงไม่น่าแปลกใจเลยว่าทำไมสถิติจำนวนผู้ติดเชื้อโควิดในประเทศเราจึงลดลงได้เรื่อยๆ ไม่ได้เพิ่มสูงขึ้นแบบน่ากลัวเหมือนประเทศอื่นๆ”

เมื่อวิกฤต ปล่อยหมัดน็อคใส่ ธุรกิจค้าปลีก สติในการวางกลยุทธ์ตอบโต้กับสถานการณ์ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด

มาในบริบทของภาคธุรกิจ ชฎาทิพ ยอมรับตามตรงว่ามีช่วงเวลาที่เธอช็อคกับวิกฤตซึ่งส่งผลกระทบต่อการทำธุรกิจไม่ได้แตกต่างจากเจ้าของธุรกิจประเภทอื่นเลย
“ยอมรับตามตรงว่า ตัวเองก็ผ่านช่วงเวลาช็อคกับผลกระทบจากวิกฤตที่เกิดขึ้น เพราะศูนย์การค้าของเราเป็นที่นิยม มีจำนวนลูกค้าเข้าใช้บริการเป็นจำนวนมาก ทั้งชาวไทยและนักท่องเที่ยวต่างชาติ นี่ทำให้เกิดกระแสในโซเชียลมีเดีย ตั้งแต่มีข่าวการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ว่าที่ศูนย์การค้าของเรา ต้องมีเชื้อโรคเยอะมากแน่นอน”
“จำได้ว่าช่วงเดือน มกราคา-กุมภาพันธ์ ที่ผ่านมา ทางสยามพิวรรธน์ ต้องตั้ง War room เพื่อสู้กับกระแสข่าวออนไลน์ในทำนองนี้ เพื่ออธิบาย ทำความเข้าใจ บริหารความกลัว สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าของเรา”
“เพราะธุรกิจที่เราทำ เหมือนบ้านหลังที่สองของลูกค้า ลูกค้าไม่รู้จะทำอะไรก็มาหาเรา เราจึงต้องเป็นสถานที่ที่นำเสนอความสุขให้กับผู้คน แต่พอเกิดวิกฤตนี้ขึ้น คนเริ่มไม่มั่นใจที่จะมาบ้านหลังที่สองนี้แล้ว เพราะรู้สึกไม่ปลอดภัย คนเยอะ เราจะทำอย่างไรกับสถานการณ์แบบนี้ นี่เป็นโจทย์ที่แปลกใหม่มากในชีวิตการทำธุรกิจของเรา”
“ยิ่งในช่วงเดือนมีนาคม ที่ลูกค้าลดลงเรื่อยๆบรรดาร้านค้าก็ยังอยู่สู้ไปกับเรา พอมีคำสั่งของทางรัฐบาลให้ปิดห้างสรรพสินค้า ต้องบอกตามตรงว่า ทางศูนย์การค้า ร้านค้าต่างๆ ดีใจกันมากนะคะ ในแง่ที่ว่ามันถึงเวลาแล้ว เพราะเปิดขายต่อไปก็ไม่คุ้ม ในที่นี้ ไม่ได้ไม่คุ้มในแง่ของธุรกิจอย่างเดียว แต่มันไม่คุ้มในแง่ความปลอดภัยของพนักงานเราด้วย”
“เนื่องจากธุรกิจของเราเป็นธุรกิจศูนย์การค้า ทำให้เราได้เห็นวงจรความเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนแปลงไป วิธีการดิ้นรนที่จะต่อสู้กับวิกฤตนี้ ทั้งในส่วนของลูกค้าของเรา ในภาคของบริษัทเราเอง ในส่วนของคู่ค้า ที่มีทั้งซัพพลายเออร์ ร้านค้าที่อยู่กับเราก็ออกมาประมาณเป็นหมื่นราย ทุกฝ่ายที่พูดมาเป็น Stakeholders ที่เราต้องรับผิดชอบทั้งหมด”
“ยิ่งร้านค้า สาขาของแบรนด์ต่างๆทั้งหมดที่อยู่ในศูนย์การค้าเครือสยามพิวรรธน์ ไม่ว่าจะเป็นลักชัวรี่แบรนด์จากต่างประเทศ หรือแบรนด์ในประเทศ สาขาที่เขาอยู่กับเรา ส่วนใหญ่จะเป็นสาขาที่ขายดีที่สุดในประเทศหรือในแบรนด์ของเขา เป็นสาขาที่ทำยอดขายเลี้ยงบริษัททั้งบริษัท ส่วนอินเตอร์เนชั่นแนลแบรนด์ บางแบรนด์สาขาที่อยู่กับเราทำยอดขายมากกว่าสาขาที่อยู่ในประเทศฮ่องกง หรือสิงคโปร์เสียอีกด้วยซ้ำไป”
“เพราะฉะนั้นวงจรที่เล่ามา สำหรับตนเอง คิดว่าเป็นโชคและเป็นโอกาสที่ดีในการได้เรียนรู้จากวิกฤต เพราะเราได้เห็นภาพผลกระทบต่อเนื่องทั้งหมดแบบครบทุกวงจร เห็นการดิ้นรนของคน ของภาคธุรกิจ ของภาครัฐบาล ที่จะต่อสู้ เพื่อทำความเข้าใจต่อไปว่าเราจะเป็นอย่างไร”
“ดังนั้น ถ้าใครคิดว่า ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบอยู่ตอนนี้มันสาหัสมาก ให้มาลองมองที่ธุรกิจค้าปลีกทุกค่าย จากยอดขาย 1.75 แสนล้านบาทในปี 2562 คิดง่ายๆเลยว่า ตัวเลขนี้เป็นรายได้เฉลี่ยทั้งปี ลองเอา 12 เดือน หารตัวเลขนี้ ได้ผลเท่าไรเอามาคูณ 4 ที่เป็น 4 เดือนที่เราได้รับผลกระทบบจากวิกฤตโควิด ก็จะได้รู้ทันทีว่า วิกฤตนี้ทำรายได้ในธุรกิจค้าปลีกหายไปเท่าไร”
“อย่างไรก็ดี คำว่า New normal ตนเองก็ยังคงมองว่า เรายังไม่ถึงจุดนั้นจริงๆ เราแค่อยู่ในจุดกึ่งกลาง ที่พยายามทำความเข้าใจมัน และเป็น Learning curve แต่ว่าวิกฤตนี้ก็ทำให้เรารู้ว่า ประเทศไทยมาได้ดี และคนไทย ก็มาได้ดีด้วย”

ทรานฟอร์เมชั่น ทั้งองค์กร เครื่องมือต่อสู้วิกฤตที่มาก่อนกาล ของ เครือสยามพิวรรธน์

ตั้งแต่ก่อนที่โควิดจะเกิด ชฏาทิพย์ ได้เคยให้สัมภาษณ์ไว้เรื่องการทรานฟอร์เมชั่นทั้งองค์กร ด้วยเหตุผลที่ว่าเพราะองค์กรของเธอมีหน้าที่บริหารจัดการสถานที่เปิดให้บริการแก่ผู้คน และไม่ได้ให้บริการแค่เพียงคนไทย คนทั่วโลกต่างก็เดินทางมาช้อปปิง มาเที่ยวที่ศูนย์การค้าที่เธอดูแลอยู่
“คนทั้งโลกก็รู้จักสยามพารากอนดีในฐานะศูนย์การค้าชั้นนำของไทย นี่เลยทำให้เรารู้อยู่แก่ใจว่า ในฐานะผู้นำในธุรกิจนี้ เราต้องเปลี่ยน ต้องปรับ ไม่ว่าจะมีวิกฤตอะไรเกิดขึ้นหรือไม่ก็ตามในตอนนั้น กอปรกับโลกของธุรกิจค้าปลีก หรือ รีเทล มันต้องเปลี่ยน เพราะมันถูกดิสรัปมาสักพักหนึ่งแล้ว”
“เราคิดเสมอว่า จะทำอย่างไรเพื่อสร้างประสบการณ์ From Home to Store ให้ได้ ซึ่งเราทำมาสองปี ก็คิดว่าในปีนี้นี่ล่ะ ที่จะทำให้สำเร็จให้ได้ ก็ต้องขอบคุณโควิดที่มันมาเร่งเครื่องเราให้เสร็จภายในกลางปีนี้”

“ในการบริหารองค์กรที่ผ่านมา มีคำ 2 คำ ที่เราให้ความสำคัญกับมันมาตลอด นั่นคือ Co-creation และ Share value โดยทั้ง 2 คำนี้ เกิดขึ้นพร้อมกับสยามพิวรรธน์เมื่อ 61 ปีก่อน ไม่ได้เพิ่มมาเกิดเมื่อไม่กี่ปีตามกระแส”

“ทั้งนี้ เพื่อต้องการสื่อว่าในฐานะที่เราเป็น Retail Developer เราต้องดูแลทั้งผู้ขายที่มาค้าขายกับเรา จัดการทุกอย่างเพื่อส่งเสริมให้เขาขายดี ให้เขาค้าขายดี ขณะเดียวกัน ลูกค้าที่มาก็ต้องมีความสุข ต้องได้ทุกอย่างอย่างที่ใจปรารถนาและดูแลให้เขามีคุณภาพชีวิตที่ดีและปลอดภัย”
“ในอีกด้านหนึ่ง หน้าที่ของเรา คือ เราอยากใช้คำว่าสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆร่วมกัน กับคนที่มีความรู้ ความสามารถ ที่ผ่านมา เราจึงจัดแคมเปญ Thai talent ขึ้น เพราะสยามพิวรรธน์ต้องการเป็นส่วนหนึ่งที่โปรโมตความสามารถของคนไทย ไม่ว่าจะเป็น Thai designer เยาวชนที่คิดค้นเรื่องนวัตกรรม ซึ่งที่ผ่านมา เราไม่ได้เรียกสิ่งนี้ว่าเป็น CSR แต่เรานำโมเดลนี้เข้าไปอยู่ในโมเดลการทำธุรกิจของสยามพิวรรธน์”
“อย่างเราไปทำ เมืองสุขสยาม ที่ไอคอนสยาม เราก็ไปทำโปรเจ็กต์นี้กับแม่ค้าทั้ง 77 จังหวัด ไม่ว่าท่านจะทำธุรกิจขนาดไหน ธุรกิจของครอบครัว กลุ่มสตรีทอผ้า กลุ่มแม่บ้านผลิตอาหารแปรรูป ก็ล้วนมีสิทธิมาทำเมืองสุขสยามนี้ร่วมกัน”
“ดังนั้น วิถีการทำธุรกิจของเรา คือการช่วยกันสร้าง เปิดใจรับฟังความคิดเห็นของทุกฝ่ายที่เป็น Stakeholders และที่สุดแล้ว สิ่งที่เรามาร่วมกันทำนี้ เราแชร์คุณค่า หรือ Values คืนให้กับทุกคน สังคม และประเทศไทย ได้อย่างไร”
“ยิ่งธุรกิจของเราเป็นการบริหารจัดการสถานที่ที่เปิดรับทุกคน สร้างความสุขให้ทุกคน ดังนั้น เราจึงต้องเป็นธุรกิจที่เปิดรับฟังผู้คนมากกว่าใคร”
“ต่อจากนี้ไป เราจึงตั้งปณิธานไว้เลยว่าจะปรับให้ศูนย์การค้าของเราเป็น Customer-centric จริงๆให้ได้ เป็นสิ่งที่เราต้องทำ และด้วยความตั้งใจนี้ ทำให้องค์กรธุรกิจเราเป็นองค์กรแห่งการปรับตัวมานานแล้ว โดยวิกฤตโควิดครั้งนี้เกิดมา มาเป็นอีกหนึ่งปัจจัยและเป็นโอกาสให้องค์กรเราปรับตัวครั้งใหญ่ ซึ่งวิกฤตนี้ในเมื่อมันมาเร็ว เราก็ต้องจัดการให้รวดเร็ว”
“เมื่อมีกระแสข่าวการแพร่ระบาดนี้ขึ้นมาใหม่ๆตั้งแต่ปลายเดือนมกราคมที่ผ่านมา เรากล้าบอกว่าเราเป็นศูนย์การค้าแรกๆที่นำเข้านวัตกรรมการตรวจจับอุณหภูมิเข้ามาใช้ในศูนย์การค้าของเรา เราลงทุนด้านนี้ไปทั้งหมดกว่า 16 ล้านบาท นั่นเพราะ อยากมีส่วนในการป้องกันการแพร่เชื้อโควิด-19 และให้ทั้งลูกค้า ผู้ขาย และพนักงานของเราปลอดภัยจากโรคระบาดในครั้งนี้”
“และการลงทุนครั้งนี้ เพื่อสร้างความปลอดภัยและความมั่นใจให้ทุกฝ่าย ก็ถือว่าคุ้มค่ามาก เพราะมันส่งผลทำให้จนถึงตอนนี้ เมื่อศูนย์การค้าจะเปิดให้บริการอีกครั้ง พนักงานของเราทั้งหมด 3,500 คน ยังไม่มีใครติดเชื้อโควิด-19 เลย และไม่เคยปรากฏว่ามีลูกค้ามาติดโควิด-19 ที่ศูนย์การค้าเราเลยด้วย”

เปิดแผนขับเคลื่อน ธุรกิจสยามพิวรรธน์ ให้ไปต่อแบบไม่สะดุด แบบฉบับซีอีโอหญิงแกร่ง ชฎาทิพ จูตระกูล

การตอบโต้กับวิกฤตโรคระบาดครั้งใหญ่นี้ ซีอีโอหญิงแกร่งได้กุมบังเหียน กำหนดยุทธศาสตร์ฝ่าวิกฤต โดยแบ่งทีมงานไว้ 3 ทีม เพื่อตอบสนองการทำงานตลอดช่วงวิกฤตนี้
“ทีมแรก คือ Crisis Management ทำแต่เรื่องนี้เลย ไม่ต้องทำเรื่องอื่น โฟกัสแต่เรื่องวิกฤตนี้เท่านั้น เพราะการทำงานในภาวะนี้เราต้องการการสื่อสารที่รวดเร็ว ทันเหตุการณ์ ที่เปลี่ยนแปลงไปแบบคาดเดาไม่ได้ ทั้งงานในรูปแบบ ปลอบใจ แก้ความเข้าใจผิดของลูกค้า ทำให้พนักงานของเรามั่นใจ ไม่กลัว ทีมนี้จึงต้องมีทักษะการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่ดี และมีอำนาจที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว”
“ทีมที่สอง คือ ทีมแก้ปัญหาธุรกิจ คือ อาจมองกันวันต่อวัน ไปจนถึง มองกันเป็นเดือนก็ได้ ว่าเราจะเสนอการบริหารจัดการในรูปแบบไหนให้ตอบสนองกับสถานการณ์ช่วงนี้ได้เร็วที่สุด ทำให้เรามีรายได้ และร้านค้าที่อยู่กับเราเขาสามารถขายของได้”
“ส่วนหนึ่งเป็นการขยายช่องทาง Omni Channel หรือ การขยายช่องทางการขายสินค้าในหลายรูปแบบ ทั้งในแบบออนไลน์ การโทรสั่งและดีลิเวอร์รี่ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงห้างเรามากขึ้น และให้ผู้ขายสามารถขายของได้”
“ที่ผ่านมา คนทำงานทีมนี้ ต้องไปเจรจากับลักชัวรี่แบรนด์ ให้มาร่วมมือกับเราในการขายของแบบนี้ ซึ่งยอมรับว่าต้องใช้เวลานานอยู่ โดยเราเสนอว่าเขาไม่ต้องทำการตลาดเอง เราเข้าใจว่าคุณมีแบรนดิ้งให้รักษา แต่ขอให้ไว้วางใจเรา เปิดโอกาสให้เราได้เป็นแพลตฟอร์มสื่อกลางนำเสนอสินค้าของคุณไปยังลูกค้า และตลอด 8 สัปดาห์ที่ปิดมานี้ ช่องทางนี้ก็ยังสามารถจำหนายสินค้าได้อยู่เรื่อยๆ”
“มาถึงทีมสุดท้าย ที่ไม่ได้ดีลกับปัญหาเฉพาะหน้าแต่มีหน้าที่นั่ง forecast หรือ พยากรณ์ไปเลยว่า อีก 3 เดือน หลังวิกฤตโควิดคลี่คลายเราจะทำอะไร และในกรณีที่วิกฤตนี้ยังไม่จากเราไปเลย เราจะปรับตัวกับสถานการณ์อย่างไร โดยทีมนี้ก่อตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์”
“แผนที่บอกเล่ามาทั้งหมด วางอยู่บนหลักการที่ว่าเราต้องคิดถึงตัวเรา ตัวธุรกิจเรา หลังสุด เพราะเราเป็นธุรกิจที่ใหญ่ มีเงินทุนระดับหนึ่ง แม้ในช่วงวิกฤต เงินส่วนนั้นจะหายไปเยอะ แต่ทุกคนต้องมาก่อนเราเสมอ เพราะถ้าทุกฝ่ายอยู่ได้ เราก็อยู่ได้”
“นอกจากนั้น ที่ผ่านมา เรายังคิดแคมเปญ เพื่อสื่อสารกับลูกค้าของเราว่าถึงแม้บ้านหลังที่สองหลังนี้ต้องปิดชั่วคราว แต่เรายังคงคิดถึงลูกค้าของเราทุกคน โดยคิดสโลแกนขึ้นมาว่า “รักแท้ ไม่แพ้ระยะห่าง” แสดงถึงความจริงใจที่อยาก keep connection กับทุกคนในเวลาที่เราต้องห่างกันไปเพราะวิกฤตนี้”
“โดยโปรเจ็กต์นี้ก็สอดคล้องกับแนวทางการทำการตลาดของสยามพิวรรธน์ที่ทำมาตลอด คือ Emotional Marketing หมายถึงการเข้าถึงใจ และการที่จะบอกลูกค้าทุกคนว่า We are at your service no matter what. ซื้อของไม่ได้ สั่งออนไลน์ หรือโทรมา เราไปรับออเดอร์ให้ได้ที่บ้านเลย”
“เพราะฉะนั้น คุณค่า หรือ Value ที่มันเกิดจากกระบวนการ Crisis Management ของธุรกิจค้าปลีกในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา คือ หนึ่ง มันคือการให้กำลังใจกันและกัน สอง เราต้องสร้างความพึงพอใจและสร้างความจดจำให้แบรนด์ของเราในยามวิกฤตให้ได้ สาม ต้องหาวิธีแบ่งเบาภาระคู่ค้าให้ได้มากที่สุด และ สี่ เราต้องเข้าถึงความต้องการของทุกคนว่าเมื่อศูนย์การค้ากลับมาเปิดแล้ว เราจะเดินหน้าอย่างไรกันต่อไป”

“โดยส่วนตัว วิกฤตที่ผ่านมา มาย้ำความเชื่อที่ว่า คน ก็ยังคง เป็นคน แม้วิกฤตนี้ จะทำให้ผู้คนเลือกไปช้อปออนไลน์ต่างๆ หรือใช้นวัตกรรมต่างๆเป็นตัวช่วยในการช้อป แต่เบสิค หรือความต้องการของคนไม่เคยเปลี่ยนไป”

“ดังนั้น หัวใจของการทำธุรกิจค้าปลีก หรือ ธุรกิจรีเทล ยังคงเดิม คือ การเข้าถึงใจคน ส่งสินค้าของเราให้เข้าไปอยู่ในใจของเขาให้ได้”
“และถ้าวิกฤตนี้ยืดเยื้อจริง สยามพิวรรธน์ ก็มีหน้าที่ที่จะสื่อสารและนำเสนอวิธีเข้าถึงสินค้า พูดคุยกับเขาว่า ในวิถีชีวิตใหม่นี้ สิ่งที่เขาควรทำคืออะไร และสิ่งที่เราเตรียมไว้ให้เขาคืออะไร”
“จากวิกฤตที่เราเจอ มันทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวมากมาย แต่ที่สุดแล้ว ทุกอย่างจะกลับมา Back to Basic และแนวทางการ appreciate คุณค่าที่แท้จริงของทุกสิ่ง”
“เพราะฉะนั้น ถ้าเราจะอยู่ในวงการที่ต้องขายของ หรือทำให้ลูกค้ามีความพอใจสูงสุด เราต้องเลิกขายของ เราต้องขายคุณค่าของมัน และสิ่งนี้ คือ สิ่งที่จะทำให้ทุกคนยอมรับได้”
“แน่นอนว่า คำว่า คุณค่า ไม่ใช่สิ่งที่สร้างกันง่าย ทุกๆคนมีสตอรี่ ทุกสินค้ามีความเป็นมา มีวิสัยทัศน์ มีเอกลักษณ์ ทุกๆการกระทำในการให้บริการของเราก็มีที่มา เพราะฉะนั้น การสร้างหรือบอกเล่าคุณค่าให้ลูกค้าได้เข้าใจ คือ ความโปร่งใสของการทำธุรกิจ”
“และความโปร่งใสนี้ก็ควรจะเกิดขึ้นมานานแล้วในแวดวงของการทำธุรกิจ แต่ที่ผ่านมา มันไม่ค่อยเกิด วิกฤตในครั้งนี้เอง ที่จะมาแสดงให้เห็นว่าความโปร่งใสและการสร้างคุณค่าที่แท้จริงในสินค้าและบริการ เป็น Winning Strategy ที่จะทำให้ทุกคนรอดได้อย่างแท้จริง”

ที่มา : เรียบเรียงจาก “เสวนาออนไลน์ “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19: Management in Covid-19 Crisis” Class ที่ 8 จัดโดย คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เผยแพร่ใน Facebook Live : CBS Academy


อยากเปิดมุมมองการเรียนรู้ วิธีการฝ่าวิกฤตผ่านมุมมองซีอีโอองค์กรชั้นนำ คลิกอ่านต่อที่นี่เลย

Work Life Balance เคล็ดลับฝ่าวิกฤตโควิดไปด้วยกัน ของ มาดามแป้ง ‘นวลพรรณ ล่ำซำ’

สมชัย เลิศสุทธิวงค์ : วิชันส์ ไม่สำคัญเท่า แอ็คชัน แก้วิกฤต COVID-19 ด้วย “5G ที่จับต้องได้ สำหรับทุกชีวิต”

ส่อง อดีต ปัจจุบัน และอนาคต ‘ธุรกิจโรงพยาบาล’ ไปต่ออย่างไร หลังวิกฤตผ่านพ้น