การปรับตัวของ ‘อุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์’ ในไทย กับความท้าทาย ที่วิกฤตโควิดหยิบยื่นให้

จากกิจการของครอบครัว ที่เริ่มต้นในโรงงานห้องแถว เพื่อผลิตขวดกาวตราช้าง และกาวลาเท็กซ์ ผ่านมา 50 ปี วันนี้ชื่อของ บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน) ได้รับการจดจำในฐานะ บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ที่มีความมั่นคง และมีสายการผลิตหลากหลายในมือ ไม่ว่าจะเป็น การผลิตแพคเกจจิง อย่าง ขวดน้ำมันเครื่อง ขวดนมและขวดเคมีภัณฑ์ทางการเกษตร และขยายมาสู่อีกหนึ่งไลน์การผลิตที่ได้รับการยอมรับจากต่างชาติเช่นกัน กับการเป็นบริษัท OEM หรือผู้รับจ้างผลิต Player สำคัญใน อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ ที่ได้มาตรฐานไม่แพ้ชาติใดในภูมิภาคนี้

มาในวันนี้ ที่ทั่วโลกต้องเผชิญกับ วิกฤตโควิด จึงเกิดคำถามขึ้นว่า ธุรกิจของ ปัญจวัฒนาพลาสติก โดยเฉพาะในส่วนของการผลิตเพื่อป้อนให้กับ อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ ได้รับผลกระทบหรือไม่ วิวรรธน์ เหมมณฑารพ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด(มหาชน) จึงตอบรับมาร่วมแชร์มุมมองและตอบคำถามนี้ใน รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP10 หัวข้อ “Diversification—and Survival—in the Auto Industry”

แชร์ประสบการณ์ ฝ่าวิกฤตต้มยำกุ้ง ที่รุนแรงไม่แพ้วิกฤตโควิด

ดังที่เกริ่นมาว่า จุดเริ่มต้นของ บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน) เริ่มจากกิจการของครอบครัว แล้วค่อยๆใช้เวลาพัฒนาและเติบโตจนมาเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้ในวันนี้ ดังนั้น วิกฤตโควิด จึงไม่ใช่วิกฤตแรกที่บริษัทนี้ได้พบเจอแน่นอน

“แรกเริ่มเราเป็นโรงงานห้องแถวทำขวดกาวตราช้าง และกาวลาเท็กซ์ จากห้องแถวสองห้อง ก็ขยายมาเป็นโรงงานหนึ่งไร่ กอปรกับช่วงนั้นมีความเปลี่ยนแปลงที่บรรจุภัณฑ์น้ำมันเครื่องเปลี่ยนเป็นพลาสติก ซึ่งเป็นเทรนด์ใหม่ของโลก แบรนด์น้ำมันเครื่องดังๆก็เปลี่ยนตามเทรนด์นี้หมด เรามีโอกาสเข้าไปเป็น player ในตลาดนี้ เพราะตอนนั้นซัพพลายไม่พอ”

“หลังจากการเข้าไปเป็นผู้ผลิตในอุตสาหกรรมนี้ ประเทศไทยก็เปลี่ยนฐานอีกครั้งเป็น AFTA เป็น Free trade area ของอาเซียน ประมาณปี 1994-1995 ทำให้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิตหลักของอาเซียน ตอนนั้นเกิดปรากฎการณ์การย้ายฐานการผลิตมามากมาย แต่ประเทศไทยในขณะนั้นได้เปรียบกว่า อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม”

“ตั้งแต่ตอนนั้นทางบริษัทก็มีโอกาสได้ขยายธุรกิจให้มั่นคงมากขึ้น เพราะมีฐานลูกค้าที่เป็น International หลายแบรนด์ จนเราเข้าสู่ระบบ ISO9000 และระบบ World class Manufacturing ซึ่งเป็นความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากปัจจัยที่มา turnaround บริษัทให้เป็นฐานการผลิตในระดับ World class หรือ ในระดับโลก”

“จนกระทั่งได้เจอกับวิกฤตฟองสบู่แตก หรือวิกฤตต้มยำกุ้ง ในปี 2540 ตอนนั้นบริษัทก็ประสบปัญหาในการทำธุรกิจ เพราะยอดขาย 95 เปอร์เซ็นต์ ของบริษัทยึดอยู่กับสินค้าที่เป็นน้ำมันเครื่อง เรียกว่าเราเป็นแม่ไก่ ที่ออกไข่แล้วรวมอยู่ในตะกร้าเดียวหมดเลย”

“พอเกิดวิกฤตฟองสบู่แตก ยอดขายรถยนต์ประมาณกว่า ห้าแสนคัน ในปีนั้น เหลือแค่ประมาณ หนึ่งแสนห้าหมื่นคัน เท่านั้น ยอดขายบริษัทจึงตกฮวบลงทันที 30-40 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่หนี้สินบริษัทพอกพูนขึ้นมาเรื่อยๆ“

“แต่ตอนนั้น ความโชคดีที่เรามีอยู่คือ เปอร์เซ็นต์เรื่องความเสี่ยงในหนี้ เราไม่มีหนี้เสียเลย วันนั้น คนมีปัญหาเรื่องขายของได้แต่เก็บเงินไม่ได้ แต่ตอนนั้นบริษัทเรา ขายของได้และเก็บเงินได้หมด คือ ขายของได้น้อยลงก็จริง แต่สภาพคล่องทางการเงิน หรือ Cash flow เราก็ดำเนินการตามขั้นตอนการปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงินโดยทั่วไปเท่านั้น”

“หลังวิกฤตฟองสบู่แตกผ่านพ้นไป เรากลับมานั่งทบทวนว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างวิกฤตนี้เกิดจากอะไร ก็พบว่าการทำบัญชีที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่รู้ต้นทุนที่แท้จริง นำสู่หายนะได้ เพราะที่ผ่านมา เราขายดีมาก แต่พอเราปิดงบ กลับพบว่าได้กำไรน้อยกว่าที่คาดไว้ ซึ่งนี่เป็นปัญหาที่หลาย SME เจอในรูปแบบเดียวกัน”

“เราเลยกลับมาทบทวน ปรับ Portfolio ของบริษัทใหม่ โดยมาดูในเรื่องของต้นทุน เจาะเรื่อง SKU (Stock Keeping Unit) เพื่อให้มาตอบโจทย์ว่า สินค้าของเราก็มีหลายสี หลายขนาด แทนที่จะดูเรื่อง Mass Production เรามาโฟกัสในเรื่องของประสิทธิภาพในการผลิตมากขึ้น และมาวิเคราะห์จนเจอว่ามีสินค้าที่เรายิ่งทำเยอะ ยิ่งทำให้ขาดทุน และมาดูในเรื่องของสต็อคสินค้า ว่าถ้าเราสต็อคสินค้าเยอะ นั่นเท่ากับการสร้างความเสี่ยงเพิ่มขึ้น”

“ประเด็นต่อมาเรากลับมาพิจารณาเรื่องของ Positioning และ Segmentation โดยแยกวิเคราะห์ลูกค้าแต่ละรายว่าลูกค้าคนไหนมีความสำคัญตามลำดับ เพื่อมาแบ่ง Tier ของลูกค้า ว่าลูกค้ารายไหนเป็น Volume base หรือ Value base เพราะโรงงานเรามีหลากหลายปะเภท ต้องจัดกลุ่ม เพื่อมาบริหารจัดการให้ง่ายขึ้น”

“เมื่อเราจัดพอร์ตลูกค้าน้ำมันเครื่องได้แล้ว ก็เริ่มต่อยอดไปสู่พอร์ตลูกค้าด้านอื่นบ้าง โดยเมื่อวิกฤตฟองสบู่แตกจบลง ก็มีการปรับตัวใน อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ขึ้น เพราะฐานการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์จากต่างประเทศที่เป็นบริษัทแม่ก็เริ่มมองหาที่ตั้งฐานการผลิตของตน”

“ในตอนนั้น ประเทศไทยค่าเงินอ่อน กอปรกับในตอนนั้น เวียดนาม มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ ก็ยังไม่พร้อม ทำให้ประเทศไทยมีโอกาสในการเป็นที่ตั้งของฐานการผลิตที่ขยายมาสู่ภูมิภาคนี้มากขึ้น ตาม หมุดหมายใหม่ที่ตั้งไวว้ว่า ประเทศไทยจะเป็น Detroit of Asia”

“จากนั้น ก็เริ่มไปหาลูกค้า นำเสนอสินค้าเพื่อทดแทนการนำเข้า โดยชิ้นส่วนรถยนต์หลัก ก็คือ ท่อแอร์ที่อยู่ในคอนโซลรถ ตอนนั้นผมลงพื้นที่ ทำหน้าที่เซลเองเลย เราก็จะเป็นเซลที่เข้าใจธุรกิจดี เพราะเติบโตมากับมัน”

“ในส่วนของชิ้นส่วนยานยนต์ แบ่งออกเป็นงานกันชน งานฉีด และการเป่าขึ้นรูป ซึ่งเราคิดว่างานเป่าขึ้นรูปนี้เรามีความสามารถในการผลิตและแข่งกับประเทศญี่ปุ่นได้ แต่ถ้าเป็นงานฉีด อาจแข่งไม่ได้เพราะประสบการณ์ไม่พอ”

วิกฤตโควิด ทำ ‘อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์’ ในไทย แค่ซวนเซ แต่ไม่ถึงกับล้ม รอวันฟื้นตัว

มาถึงคำถามไฮไลต์ของการบรรยายออนไลน์ในวันนี้ นั่นคือ ‘อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์’ ในไทย ได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิดอย่างไรบ้าง และหลังวิกฤตโควิด อุตสาหกรรมนี้มีแนวโน้มจะฟื้นตัวได้ในรูปแบบใด

ต่อคำถามนี้ ซีอีโอ ปัญจวัฒนาพลาสติก ได้ให้มุมมองไว้อย่างน่าสนใจว่า

“ผมมองว่าจริงๆ วิกฤตโควิด ที่เราเผชิญอยู่นี้เป็นวิกฤตระยะสั้น คือ ประมาณ 1-2 ปี โดยถ้าโฟกัสไปที่ผลกระทบต่อ อุตสาหกรรมการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ ก็ต้องบอกว่าเราเจอปัญหาเรื่องการย้ายฐานการผลิต มาก่อนที่วิกฤตโควิดจะเกิดแล้ว โดยประเทศอินโดนีเซียและประเทศเวียดนามเริ่มเติบโตมากขึ้น ประเทศไทยจึงถูกให้ความสำคัญน้อยลงในแง่ของการเป็นฐานการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ของโลก”

“แต่พอเกิดวิกฤตโควิดขึ้นมา ก็เกิดปรากฎการณ์ Supply chain shock ขึ้นมา ในประเทศจีน โดยประเทศจีนเป็นแหล่งผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลก และกระจายไปทั่วโลก แต่สายการผลิตอาจต้องหยุดลงเพราะวิกฤตโควิด ตอนนี้คนเลยเริ่มมองในประเด็น Deglobalization”

“จากแต่เดิม ถ้าประเทศไหนมีความโดดเด่นในการผลิตอะไร ก็เอาฐานการผลิตไปไว้ที่นั่น แล้วกระจายส่งไปทั่วโลก ซึ่งที่ผ่านมา ประเทศจีนมีจุดเด่น ทั้งในเรื่องวัตถุดิบ เครื่องจักร เทคโนโลยีการผลิต แม่พิมพ์ แรงงาน และอีกหลายปัจจัยเสริม ดังนั้น ประเทศจีน จึงสร้างซัพพลายเชนทางด้านนี้มาค่อนข้างแข็งแรงมาก”

“พอเกิดวิกฤตโควิด และ Supply chain shock ขึ้นมา ก็ทำให้ซัพพลายเชนในประเทศไทยสะดุดและขาดแคลนด้วย และเมื่อโควิดมันลามจากจีน ไปทางโลกตะวันตกหรือประเทศยุโรป ซึ่งก็เป็นแหล่งผลิตชิ้นส่วนยานยนต์เช่นกัน ยกตัวอย่าง อิตาลี ที่เป็นแหล่งผลิตชิ้นส่วนยานยนต์เหมือนกัน และเมื่อวิกฤตโควิดทำให้อิตาลีต้องปิดประเทศ แม้ว่าประเทศจีนจะเปิด แต่ประเทศทางฝั่งตะวันตก เจอวิกฤตโควิด ต้องปิดประเทศหลายแห่ง ทำให้ตัวอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์เกิดต้องซวนเซและสะดุดลงด้วยเช่นกัน”

“ตอนนี้จึงเริ่มมีความคิด Scale down ในส่วนของโรงงานการผลิต อย่างประเทศญี่ปุ่น ก็เริ่มกลับมาคิดทบทวนแล้วว่าจะต้องผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศมากขึ้น เพื่อลดการพึ่งพิงชิ้นส่วนยานยนต์นำเข้าจากประเทศอื่น ซึ่งอาจทำให้ต้นทุนแพงขึ้น แต่เป็นการลดความเสี่ยงได้ นี่เป็นการปรับเปลี่ยนที่เกิดจากวิกฤตในอุตสาหกรรมนี้เลย คือ เริ่มเอาปัจจัยความเสี่ยงไปใส่ไว้ในต้นทุนการผลิตในการคำนวณ”

“อย่างไรก็ดี ผมมองว่า ถ้าไม่มีวิกฤตโควิด อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ ในประเทศก็จะเล็กลงอยู่ดี เพราะฐานการผลิตในภูมิภาคเดียวกับไทยก็เติบโตขึ้น แต่พอโควิดเกิดขึ้น เราเล็กลงแค่ชั่วคราว เพราะดีมานด์ช็อคลงชั่วคราว แต่หลังจากวิกฤตนี้ผ่านพ้นไป อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ประเทศไทยจะฟื้นตัวและโตขึ้นได้ตามลำดับ”

“เพราะญี่ปุ่นก็เริ่มย้ายฐานการผลิตจากจีนมาที่ประเทศไทย ทำให้ต่อไปอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทยจะค่อนข้างแข็งแรง ฉะนั้น เราจะได้อานิสงส์จากภาวะหลังวิกฤตโควิดแน่นอน”

“ในระหว่างนี้ จึงเป็นโจทย์ยากของหลายบริษัทที่ทำชิ้นส่วนยานยนต์ ซึ่งต้องคิดหนัก ถ้าเลิกธุรกิจตรงนี้ไป แล้วพอหลังโควิดคลี่คลายธุรกิจนี้เกิดกลับมา ก็จะไม่มีคน ไม่มีความพร้อม ฉะนั้นถ้าตอนนี้เราต้องรักษามาตรฐานการพัฒนาคน การเตรียมความพร้อมไว้ เพื่อรออานิสงส์หลังวิกฤตโควิด”

ใช้เวลาในช่วงวิกฤตให้เป็นประโยชน์ พัฒนาคนให้พร้อม รับการเติบโตของธุรกิจอีกครั้ง หลังเชื้อโควิดจากไป

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าวิกฤตใดที่เกิดขึ้น วิวรรธน์ เชื่อเสมอว่าเป็นโอกาสในการนำระบบการวางมาตรฐานด้านการผลิต เข้ามาปรับใช้กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร กระตุ้นให้คนทำงานในองค์กรมาช่วยกันคิดว่าควรมีตรงไหนบ้างที่ต้องปรับปรุง และจะสามารถสร้างประสิทธิผลและคุณภาพของการผลิตที่ดีขึ้น ซึ่งถ้าทำได้ ย่อมเป็น Key success ที่ช่วยให้บริษัทก้าวผ่านวิกฤตไปได้ด้วยพลังจากทุกภาคส่วนในองค์กร

“ระบบการวางมาตรฐานด้านการผลิต ที่ในตอนนี้หลายบริษัทใช้นั้น มีทั้ง Total productive maintenance หรือ TPM Total quality management หรือ TQM และ Black belt ที่เน้นเรื่อง Lean Organization ต่างๆ แต่สำหรับ ปัญจวัฒนาพลาสติก เราเลือก TPM เพราะเป็นการโฟกัสไปที่เครื่องจักรและคน โดยไม่ละทิ้งการให้ความสำคัญกับคน”

“ผมมองว่าแม้ในปัจจุบันจะมีการนำเครื่องจักรมาใช้ทดแทนการใช้แรงงานคน ทว่า ในตอนนี้ คนก็ยังเป็นทรัพยากรหลักที่จะรับกระบวนการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมประเทศไทยอยู่”

“ที่ผ่านมา เราได้เชิญ Supervisor 40 คน มานั่งคุยกัน โดยถามคำถามว่าคิดว่าอะไรคือ Loss หรือความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของบริษัท แค่ 3-4 ชั่วโมง เราได้ปัจจัยที่เป็น Loss มาถึง 300-400 Loss ทีเดียว เค่นี้เราก็โกออนในเรื่องของการลดต้นทุนต่อได้แล้ว”

“ส่วนในเรื่องของการพัฒนาทักษะของพนักงาน ทั้งในระดับพนักงานในสำนักงานไปจนถึงพนักงานที่ทำงานในโรงงาน ผมมองว่าพนักงานทุกคนต้องตระหนักถึงหลักการของ TPM และนำไปรับใช้ได้ในมุมของเขา”

“นอกจากนั้น เรายังเน้นบ่มเพาะให้พนักงานของเรามีทักษะ Cross skill คือ เป็นทักษะข้ามสายงาน เป็นการฝึกให้พนักงานมี Multi skill มากขึ้น แต่ตอนนี้สิ่งสิ่งที่เราให้ความสำคัญ คือ กลไกในการ Speed up ทำให้ Learning curve เราสั้นและเร็วขึ้น อย่างเมื่อก่อน เรารับพนักงานใหม่เข้ามา ต้องใช้เวลา 3-6 เดือน พนักงานเหล่านั้นถึงทำงานเป็น เราก็ต้องลดไทม์ไลน์ตรงนี้ลง เพราะเราไม่อยากเสียโอกาสในการเติบโต”

ต่อมา ต้องดำเนินแนวทางการสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้า หรือคู่ค้า โดยเฉพาะคู่ค้าต่างประเทศ อย่างใน อุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ คู่ค้ารายใหญ่ที่สุดก็หนีไม่พ้นคู่ค้าจากประเทศญี่ปุ่น นั่นเอง

“นอกจากนั้น ที่ผ่านมา เราอยู่ในฐานะของ OEM คือบริษัทรับจ้างผลิต เพราะฉะนั้น ต้องคิดว่า ทำอย่างไรให้คู่ค้ามีความมั่นใจว่าเราเป็นพาร์ทเนอร์ชิพที่มีคุณภาพ ที่ถูกต้อง มีระบบมาตรฐาน คุณภาพ ที่น่าเชื่อถือ โดยแยกออกจากส่วนของเทคโนโลยี องค์ความรู้ที่สะสมมา ซึ่งแต่ละบริษัทมีต้นทุนมา”

“ที่ผ่านมา ผมเชื่อมั่นว่า สินค้าไทยสู้ญี่ปุ่นได้ และภาคการส่งออก ยังคงเป็นทางรอดของธุรกิจไทย ในฐานะการทำธุรกิจที่ควบคู่กับธุรกิจหลักในประเทศ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์เรามีศักยภาพไม่แพ้ประเทศใดในภูมิภาคนี้เลย”

Diversify หรือ การสร้างความหลากหลายให้ธุรกิจ คาถาช่วยรอดได้ทุกวิกฤต

ต่อมา วิวรรธน์ ได้เน้นย้ำว่า เขาทราบดีว่าปัจจัยเรื่องการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนที่อาจเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ เป็นเรื่องที่ต้องวางแผนเตรียมรับมือ ด้วยเหตุนี้ เขาจึงมองว่า ปัจวัฒนาพลาสติก ต้องพยายามขยายธุรกิจให้หลากหลาย ไม่พึ่งพาอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์อย่างเดียว แนวทางสร้างความหลากหลาย หรือ Diversify ธุรกิจจึงถูกนำมาปรับใช้

“ในตอนนี้เราขยายสายการผลิตไปในอุตสาหกรรมแพคเกจจิง อย่าง การทำขวดนม ขวดใส่น้ำมันเครื่อง ซึ่งเป็นธุรกิจเดิมตั้งแต่ช่วงแรกเริ่มตั้งบริษัท และ ขวดเคมีภัณฑ์ทางการเกษตร ซึ่งมาจากแนวทางที่เราคิดว่า ไม่ควรเก็บไข่ไว้ในตะกร้าเดียว เพราะถ้าเกิดอะไรขึ้นมากับตะกร้านั้น เราก็ยังมีตะกร้าไข่อื่นให้ได้เก็บไปขาย นั่นเอง”

“และในระหว่างรอให้อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์นี้ฟื้นขึ้นมา เราก็ได้วางแผนว่าในอนาคตอันใกล้นี้จะมี New Product ขึ้นมา เพื่อสร้างความหลากหลายให้ธุรกิจเราด้วย นอกจากนั้น เราได้ไปขยายธุรกิจในประเทศจีนไว้ เมื่อวิกฤตโควิดคลี่คลาย ก็จะเดินหน้าไปขยายธุรกิจที่วางไว้ในประเทศจีนให้มากขึ้นด้วย”

“ต้องบอกตามตรงว่า ธุรกิจในปีนี้ หรือปีหน้า เราไม่ได้มองที่การเติบโต แค่พยายามรักษายอดให้เท่าเดิม ให้เท่าที่เป็นมา และโฟกัสกับกลวิธีที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด ถ้าทำได้ ผมถือว่าเราเก่งแล้วในภาวะวิกฤตแบบนี้”

ที่สุดแล้ว คาถาที่ผมมองว่าจะใช้ในการฝ่าวิกฤตนี้ไปได้ ต้องกลับมาที่แนวคิดที่ว่า เราต้องทำสิ่งที่เราทำอยู่ให้ดีที่สุด ถ้าเราขายอาหารก็ต้องพยายามคงรสชาติอาหารให้อร่อย พอเราทำโรงงานอุตสาหกรรมก็ต้องทำให้เราสามารถผลิตสินค้าที่ดีที่สุด แต่มีต้นทุนที่เหมาะสม คุ้มค่าที่สุด หรือต้องพยายามสร้างมูลค่าเพิ่มให้บริษัท ด้วยการไม่หยุดสร้างนวัตกรรมใหม่ๆขึ้นมา”

“และเมื่อเราหา positioning หรือ สนามรบที่เราช่ำชองเจอ ก็ต้องมั่นคงกับจุดยืนนั้น ตั้งใจทำสิ่งนั้นให้ดีที่สุด เพราะนั่นจะเป็นที่มาของความสำเร็จ เหมือนคำกล่าวที่ว่า “รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งก็ชนะร้อยครั้ง””

ที่มา : เรียบเรียงจากรายการ “CEO Talk พลิกวิกฤต EP10 หัวข้อ “Diversification—and Survival—in the Auto Industry” ดำเนินรายการ โดย เพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย เผยแพร่ใน Facebook : สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย

อัปเดตหลากมุมมองพาธุรกิจฝ่าวิกฤตโควิด จากเหล่าซีอีโอตัวจริง

Next Normal อุตสาหกรรมภาพยนตร์ ค่ายยักษ์ จับหนังใหม่ใส่ Streaming มองข้าม Shot ยุคหลัง COVID-19

แนวคิด Design Thinking ที่แบรนด์อสังหาฯ อายุ 50 ปี ใช้ฝ่าวิกฤต 2020

ส่อง อดีต ปัจจุบัน และอนาคต ‘ธุรกิจโรงพยาบาล’ ไปต่ออย่างไร หลังวิกฤตผ่านพ้น